Місяці на підготовку керівника

У Danaher, яку описують у «Стратегії, що працює», ощадливість починається з помітних речей: скромних офісних меблів, відмови від іміджевої реклами та великих спортивних спонсорств. Але новому керівникові тут можуть виділити кілька місяців на підготовку. Він знайомиться з Danaher Business System — системою управління й постійного вдосконалення — та працює в різних бізнесах групи, перш ніж очолити свій.

Це коштує часу й грошей. Пол Лейнванд і Чезаре Мейнарді, які написали книжку за участю Арта Кляйнера, пояснюють таку щедрість досить предметно: Danaher купує компанії та поліпшує їхню роботу, тому їй потрібні керівники, здатні застосовувати спільний спосіб управління. У цій логіці багатомісячна підготовка важливіша за дороге облаштування кабінету.

Цінність прикладу — у питанні, яке він ставить до бюджету: що саме ми мусимо вміти, щоб клієнт отримав обіцяне, і які витрати це вміння підтримують?

Що міститься в одному рядку

У п’ятому розділі автори розбирають звичну статтю «навчання та розвиток». У ній можуть опинитися і підготовка керівників до роботи за Danaher Business System, і навчання допоміжного персоналу користуватися обліковою системою. За назвою це одна витрата. За її роллю в бізнесі — різні рішення.

У першому випадку навчання підтримує спосіб, завдяки якому компанія прагне відрізнятися. У другому воно забезпечує необхідну повсякденну роботу. Звідси не випливає, що друге треба скасувати: потрібний рівень роботи системи все одно доведеться забезпечити. Але шукати економніший спосіб навчити людей користуватися програмою й урізати підготовку майбутніх керівників — не те саме.

Так само рядки «маркетинг», «ІТ» або «персонал» мало говорять про те, що всередині них варто захищати. Одна здатність компанії може потребувати людей, обладнання й даних із кількох відділів. Якщо кожен керівник обороняє лише свій кошторис, спільна робота легко залишається без господаря.

Чотири ролі витрат

Лейнванд і Мейнарді пропонують вправу з уявною парковкою: винести туди всі витрати й повертати кожну лише після пояснення, навіщо вона потрібна. Сортувати слід конкретні дії, а не оголошувати цілий відділ корисним чи зайвим.

У вправі є чотири категорії. Перша — те, що дозволяє виконувати відмінну від конкурентів обіцянку клієнтові. Сюди варто вкладати достатньо, навіть коли витрата здається завеликою порівняно із сусідами. Друга — галузевий мінімум: робота, без якої компанія не може конкурувати, але яка сама по собі її не вирізняє. Третя — базове забезпечення діяльності. Для цих двох категорій шукають ощадний спосіб досягти потрібного рівня. Четверта — витрати без достатнього виправдання, зокрема застарілі погодження чи проєкти, які продовжують фінансувати за звичкою.

Категорії не приклеєні до діяльності назавжди. Автори прямо зауважують: робота з регуляторами може набути стратегічної ваги, коли телекомунікаційна компанія виходить у новий для себе напрям. Навіть музей старих зразків не обов’язково зайвий: у книжці архів експериментів Adidas допомагає відновити зв’язок із власними розробками. Потрібно розібратися в роботі, перш ніж викреслювати її з таблиці.

Рішення про вивільнені гроші автори віддають спільному керівному центру. Команди пропонують зміни й пояснюють ризики; керівництво зіставляє їх для всієї компанії. Інакше кожен підрозділ може успішно заощадити собі та пошкодити те, що іншим потрібно для роботи.

Що дозволяють стверджувати приклади

Силу цієї вправи варто відокремити від сили обіцянок книжки. У додатку B автори пояснюють, що відібрали чотирнадцять зрілих великих компаній, уже відомих своїми здібностями та результатами. Відповідність їхньому підходу була одним із критеріїв добору. У п’яти компаніях вони провели поглиблені інтерв’ю з керівниками.

Такий матеріал допомагає побачити, як ухвалювали рішення всередині конкретних організацій. Він не встановлює, що саме запропонований підхід спричинив їхній успіх, і не гарантує такого самого результату іншій компанії. Опис Danaher тут належить книжці 2016 року, а не є перевіркою її нинішнього стану.

Для українського малого бізнесу переноситься насамперед запитання до конкретної витрати. Якщо ви обіцяєте покупцеві швидке й точне комплектування замовлення, навчання складської команди та якість даних про залишки потрібно розглядати разом. Це умовний приклад застосування, не український кейс із книжки. За нестабільної роботи резервні потужності теж можуть бути умовою виконання обіцянки, хоча в спокійний день здаються невикористаними. Безпеку й обов’язкові вимоги не можна списати через те, що вони не створюють помітної відмінності для клієнта.

У цій вправі стратегія стає рішенням про ресурси. Перш ніж змінювати суму в рядку «навчання», потрібно знати, чого саме люди мають навчитися і яку роботу це дозволить зробити.